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　　由于奶源的紧缺，在局部地区，有一些企业一半的加工能力在闲置。三鹿花花牛的设计生产能力是日产400吨奶，但实际上只能达到200吨，关键的原因还是奶源不足。而河南的一些小型奶业企业，也同样面临缺奶之苦。尽管如此，奶业领域里的
资金还在继续往加工企业里倾斜，而在奶源基地的建设上，却往往投入不足。

　　牛奶又回来了

　　2003年12月18日，当弓庄村村主任岳老福终于在与河南三鹿花花牛乳业有限公司的合作协议上签字时，三鹿花花牛董事长李文献长舒了一口气：牛奶又回来了！

　　此时，距科迪在花花牛门口抢奶事件刚好一个月。

　　11月17日上午11时左右，科迪的工作人员突然出现在郑州市金水区弓庄村奶站，打算收走这里产出的5吨鲜牛奶。18日、19日，科迪以每公斤高于三鹿花花牛0.08元的价格，硬是把原本被三鹿花花牛视为自己奶源基地的奶收走。更有甚者，随同运奶车来的四名科迪技术人员，还索性驻扎在了弓庄村。

　　弓庄奶站挂着三鹿花花牛第十五奶源基地的牌子，占地200多亩，汇集着弓庄村周围村庄及外地100多户群众的1000多头奶牛，是三鹿花花牛规模较大的奶站之一。里面的资产分为三个部分：第一部分是挤奶设备，由三鹿花花牛和郑州市政府、金水区政府分别出资，所有权归三鹿花花牛；第二部分由奶站厂房、站内铺筑的柏油路等组成，所有权归8位投资者；第三部分是分散的奶农的奶牛。

　　而科迪10万吨乳品项目刚刚投产不久，缺少奶源的它便不远百多公里来到郑州寻找奶源。不知是有意还是无意，科迪寻找到的奶源正是三鹿花花牛的奶源基地。

　　卧榻之侧，岂容他人酣睡！

　　12月1日，三鹿花花牛把所有奶站的提成从每公斤4分钱涨至6分钱，在此前，更将给奶农的收购价提至与科迪的价钱相同。而弓庄奶站内8位投资者的投资也转让到郑州市两个自然人的名下。

　　奶农们最后选择了三鹿花花牛。“远亲不如近邻嘛，”他们选择的依据很朴素，“花花牛毕竟近一些，规模也大，给钱的时候也比较牢靠。”于是就有了本文开头的一幕。

　　三鹿花花牛吃一堑，长一智，与奶站重新签订了合作协议。“加强了约束，增强了对奶站、奶户的服务和沟通，也重新平衡了三方（企业、奶站、奶农）的利益。”李文献说。李文献对“抢奶事件”的如此结果显然是满意的：“我们本来就打算在年底合同到期重签时，增加收购价格，由于科迪的介入，原计划提前了一个月实施，当然这样做对企业的利润肯定会有影响，但既然是合作，就要考虑一个利益分配的平衡问题，这样利益共同体才会更加稳固。”

　　奶源全国告急

　　抢奶事件不独发生在河南，奶源紧缺已经成为全国性的难题。

　　加入世贸组织后，中国乳制品的关税将在2004年降到10-15%。那时澳大利亚、新西兰等乳制品成本较低的国家或地区会加大对中国的奶粉出口。而液态奶也将成为国内企业最大的优势，因此，将奶源抢到手，是国内乳品企业最先想到的竞争策略。

　　随着光明、伊利、三鹿、蒙牛等企业在全国的大举扩张，内蒙古和东北地区等我国北方最重要的奶源基地首先被瓜分殆尽。

　　国内的企业磨刀霍霍挥向奶源，国际乳业巨头也没闲着。到目前为止，世界排名前20位的乳业品牌目前全都进入了我国市场。

　　专家分析，决定这个过程开始并完成的，也正是我国迅速现代化、全球贸易自由化和乳品不易储运的自然属性，这三个因素决定了国内乳业的国际水平的竞争程度。

　　而在河南，据统计数字，有奶牛14万头，但业内人士称“10万头是一大关”，这10万头奶牛分散在郑州、开封、洛阳、商丘、南阳等地，其中郑州有2.2万头，而三鹿花花牛一家就拥有奶牛1.4万头，属于当之无愧的“大户”，引起其他企业眼红自然也就不足为奇。

　　三鹿花花牛这家河南最大的乳品企业，为了奶源可谓是下足了“本钱”：采用牧场型、养牛小区型（弓庄奶站即属这个类型）、大户型三种方式培植奶源基地，为奶农贷款买牛提供担保服务、甚至建立了“奶牛110体系”，随时为奶农提供技术服务。

　　由于奶源的紧缺，在局部地区，有一些企业一半的加工能力在闲置。三鹿花花牛的设计生产能力是日产400吨奶，但实际上只能达到200吨，关键的原因还是奶源不足。而河南的一些小型奶业企业，也同样面临缺奶之苦。尽管如此，奶业领域里的资金还在继续往加工企业里倾斜，而在奶源基地的建设上，却往往投入不足。

　　李文献说：“其实乳品加工企业都有义务培植奶源，有责任和义务帮助农民争取资金养奶牛，这样农民富了，奶源有了，企业自然也好过了。”

　　奶业的春秋时代

　　奶源争夺战的背后，是已经白热化的奶业市场的竞争格局。

　　几乎每个人都会算这样一笔账，中国市场人均牛奶占有量只有六七公斤，与发达国家人均二百多公斤相比，存在巨大差距，因此，乳业是一个潜力无限的“朝阳产业”。

　　据统计，我国乳制品的消费正以每年15%的速度增长，乳业成为我国最具发展潜力的产业之一。但目前我国的牛奶产量仍不能满足日益增长的市场需求，因此，各路英雄竞相杀入乳业也就不足为奇了。

　　事实上，在国内众多乳业企业中，除了伊利、三鹿、光明等少数全国性品牌地位还无人能撼外，其他多数地方性区域品牌因面临外资和国内著名品牌的夹击，其处境都有点尴尬，这一现象无形中为新资本进入乳业市场创造了机会。

　　而“蒙牛狂飙”更为新资本杀入乳业创造了一个财富样板。

　　蒙牛公司创立时，其在一幢旧砖楼的办公室总共才53平方米，6张桌子，连50多名员工也不能同时容纳。但短短3年之后的2002年，蒙牛的年销售额已高达21亿元，3年增长48倍！速度令人屏息，而蒙牛则仍在狂奔。

　　也许正因为蒙牛的成功典范的鼓励，新希望亦斥巨资于乳业，目前，新希望旗下已拥有分布在西南、华东、华北、东北四大区域的10家地方强势乳业，形成了净资产5.6亿元，总资产10亿元，销售收入11亿元的乳业联合舰队。新希望的“野心”绝不止于此，为“形成真正意义上有竞争优势的全国性乳业公司”，他们决定“在最近一两年内投资10亿元，通过与地方具有产业优势的乳品企业兼并联合和重组的方式，有效地缩短新希望乳业品牌旗下产品在生产与销售的中间距离，以争取更大的市场份额”。

　　此外，维维集团已投资6000余万元建成两个国内一流的养牛场，9000头标准化示范奶牛场正在建设中。此前，维维集团斥资4200万元控股了珠江三角洲最大的珠海牛奶公司。

　　无疑，这些新势力的共同特征是资金雄厚，规模巨大，有着成熟的资本运作能力和相关大产业管理能力，他们用大手笔资本运作并购整合优质中小地方乳企如同“闲庭信步”。

　　而在河南，除科迪涉足奶业外，莲花味精也称要“养奶牛”，再加上原有的品牌山盟、巨尔，以及新进来的芙来士和与焦作合作的蒙牛，竞争态势之惨烈可想而知。

　　对此，李文献十分淡定：“三鹿花花牛的定位是要做中原地区的区域性强势品牌，从目前看，河南最大我们是做到了。”

　　但谈及若是奶业巨头们挥师河南，在三鹿花花牛的强势品种保鲜奶（保质期7-15天）上与之竞争的可能性时，李说：“从长远看，那也是完全可能的，到时候就只有短兵相接了。”

　　奶业的鼎盛格局之下也未尝没有阴影。

　　国内乳业界有句行话：30万吨才有发言权，100万吨才有抗衡权。目前国内1000多家乳品企业中，充斥着大批中小企业，日加工处理能力100吨以上的企业凤毛麟角，而绝大多数在20万吨以下。而我国在奶牛饲养、牧场管理、乳制品生产、乳品加工与包装、后勤销售服务等方面，与世界乳业发达国家相比仍存在较大差距。

　　新希望集团董事长刘永好分析中国乳业整体实力时说：“国内乳业的‘弱’体现于我国乳品企业的管理水平弱、资金实力弱、新产品开发能力弱、市场的竞争能力弱、对外资进入的抵御能力弱。”

　　市场的巨大潜力并不意味着每个企业都能分到均等的份额，目前在局部地区，已经出现了倾倒牛奶的现象，而发达国家一度有过的“屠牛”现象，也不是没有可能在中国发生，这一轮的“乳业春秋”，不知会不会演绎成下一轮的“乳业血拼”？